本文摘要：采访整理：陈赋明，新零售商业评论栏目主编。零售君说：13年前，他写的文章《出租司机给我上的MBA课》，火爆整其中国互联网；6年前，他脱离事情了近14年的微软，开始追求小我私家梦想。他的一封去职信前后被阅读了近百万次；3年前，他在“获得”开设专栏《5分钟商学院》，2年时间里，订阅学员到达28万人；去年，他出书《新零售》一书，界说了新零售，梳理了新零售的三大焦点逻辑。他是《商业评论》杂志的资深作者，从2014年开始先后揭晓了22篇专题文章和商业案例。

采访整理：陈赋明，新零售商业评论栏目主编。零售君说：13年前，他写的文章《出租司机给我上的MBA课》，火爆整其中国互联网；6年前，他脱离事情了近14年的微软，开始追求小我私家梦想。他的一封去职信前后被阅读了近百万次；3年前，他在“获得”开设专栏《5分钟商学院》，2年时间里，订阅学员到达28万人；去年，他出书《新零售》一书，界说了新零售，梳理了新零售的三大焦点逻辑。他是《商业评论》杂志的资深作者，从2014年开始先后揭晓了22篇专题文章和商业案例。

他徒步沙漠，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极大陆，抵达北极点，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。他，就是刘润，润米咨询董事长、互联网转型专家、前微软战略互助总监，也是《商业评论》“新零售50人”成员。

作为创业者、商业视察者和研究者，以及资助传统企业转型的咨询照料，他是如何找到自己的创业偏向的？他对新零售有怎样独到的明白？该怎么明白“以消费者为中心”“数据驱动”？如果他是投资人，会选择什么样的新零售企业？在他眼中，雷军、侯毅、叶国富这些商界首脑厉害在那里？咨询行业被打回了原形每一次重大的商业厘革，肯定源于基础要素的改变，好比蒸汽机、内燃机、铁路、公路、互联网等。基础要素一旦变化，每行每业都市发生结构性厘革，从而孕育出许多新的时机。2013年就是这样一个特此外年份，你能感受到身边发生了许多变化。手机、App、移动互联网、新的商业模式，都在暗地里蓬勃生长，一股庞大的气力正在崛起，如果不到场其中，感受这一生就错过了什么。

那么，我的时机点在那里？有一天，一位做保险的朋侪打电话给我，说他们找了一家全球前五大的咨询公司做咨询诊断，看看在移动互联网时代，保险公司应该怎么做到以客户为中心。那家咨询公司举行了大量调研，最后给出的建议是，建设一个更大的呼叫中心。朋侪想听听我对此事的看法。

我其时一听，就以为咨询公司的建议不靠谱，这跟移动互联网时代离得太远了。跟他聊完后，我深有感慨，为什么会这样？咨询行业的本质到底是什么？它就是一个手艺活。

它把许多乐成企业的履历和实践酿成知识库，然后招募一群从MIT、斯坦福等名校结业，掌握MECE规则、金字塔原理、七步咨询法等方法论的年轻人，以知识库加方法论举行复制，就酿成了咨询公司。那么，朋侪的保险公司为什么会遇到那种不靠谱的事情呢？最大的原因就是，在移动互联网时代，商业世界的生意业务结构发生了庞大变化，咨询公司积累的那些乐成履历和实践就失效了。换句话说，在新的时代，咨询公司被打回原形，它们需要从零开始，建设新的知识库。

对我来说，这是一个重要的时机点，让我能够跟知名的咨询公司站在同一起跑线上。这就是我在2013年脱离微软，追求小我私家梦想时，大要上框定的创业偏向。在当年8月注册建立润米咨询时，我们给自己的定位是传统企业互联网转型。

这是战略层面的事情，面临时代变化时，每个行业都需要重新制定战略。所以，我们的咨询也叫战略咨询。从现在来看，我们其时切入这一点还是比力准确的。新零售是商业底层逻辑上开出的一朵花作为咨询公司，我们首先要研究的问题是商业的底层逻辑。

当明白了商业的底层逻辑，你就会发现新零售是这个底层逻辑上开出的一朵花。我正在写下一本书，暂定的书名叫去中心化，它也是商业底层逻辑上开出的一朵花。那么，商业世界的底层逻辑是什么？就是生意业务结构。生意业务结构的改变和优化，孕育了新零售、新商业、新制造、新金融，等等。

其实我们在写《新零售》一书时，并没有对新零售做专门的研究，我们只是梳理了零售领域生意业务结构的变化，就有了这本书。整个商业世界的生意业务结构只有一个前进偏向，就是生意业务结构越来越优化，生意业务成本越来越低。

如果一个产物的生产成本是1元，到消费者手上酿成了50元，两者的差额49元就是生意业务成本。我们研究商业，不只研究这个产物怎么用1元钱生产出来，更重要的是研究差额的49元是怎么来的，能否淘汰。如果49元能酿成30元，消费者就有时机获得更好的服务和体验。

这就是整个商业应该生长的偏向。新零售也不破例。所以，我们给新零售下的界说是，新零售就是更高效率的零售。

我们研究的问题是怎么更容易地降低生意业务成本，更容易地触达消费者。由此，我们就可以判断哪些企业做的是新零售，哪些不是。

好比，在线下门店安放一个智能试衣镜，消费者站在镜子前，可以看到衣服穿在身上的效果，这样，商家就不用在门店堆放所有库存。这是不是新零售？固然是，因为它节约了库存成本，增加了消费者体验，生意业务成本因此降低。可是，它是不是一个很是有竞争力的新零售？那就值得探讨了，也许另有更有效的方式，好比我能否站在自己家的电脑前面，通过摄像头举行3D试衣，而不是跑到门店。

所以，效率的优化是相对的，更高效率的零售一定胜过相对低效的零售，由此不停往前跑。猪能不能不被吃以消费者为中心这句话，永远是对的，因为在任何时代，以消费者为中心就是零售的本质。可是，零售也永远是要追求更高的效率。所谓更高的效率，就是让消费者以更自制的价钱、更快的物流，买到更好的工具。

这才是真正的零售，才真正是以消费者为中心。你把1元成本的产物以50元卖给消费者，这叫以消费者为中心吗？当消费者利益跟你的利益冲突时，你是掩护消费者还是掩护自己？这才是最大的问题。网上流传一个笑话，说有个农民养了一只猪，有一天他对猪说，今天晚上你计划怎么被吃，红烧、清蒸，还是做成猪头肉？我尊重你的意见。谁人猪说，我的意见是能不能不吃我。

农民说，你跑题了，我们讨论的是被吃的问题。农民以为讨论被吃的问题，就是以消费者为中心。

其实不是，猪不想被吃，这才是以消费者为中心应该思量的问题。今天，许多企业在做新零售，在讲以消费者为中心时，心里有个大前提，就是我什么都愿意做，可是别动我的既得利益。这就像谁人农民说的，能不能不吃我这件事免谈。可是，我们今天做新零售，强调以消费者为中心，就是要动既得利益，这样才气以更自制的价钱，让消费者用上更好的工具。

所以，企业做新零售，要转型，首先得把已往的既得利益清零，重新思考整个生意业务结构。以消费者为中心是永远稳定的，而技术手段是在不停进步的，好比大数据。大数据有时机通过预先把工具放在你家门口这样的方式，提高物流效率，降低成本。

举例来说，阿里的天猫小店就是很有意思的实验。我们知道，便利店一般有两种业态，一种是连锁便利店，一种是伉俪妻子店。

相比前者，后者往往不懂谋划，效率低下。我们假设连锁便利店的总库有7,000个SKU，每个门店优选700个，做到了千店千面。再假设某个门店所在的社区对狗粮的需求很大，可是，由于总库7,000个SKU内里从来没有过狗粮，所以，这个门店永远也不会想到卖狗粮。

天猫平台上可能有7,000万个SKU，许多人都在天猫上买过工具。天猫就可以用天猫小店周边3公里内住户的网购数据来武装小店，帮它选品、供货。

零售有一个很重要的指标，叫周转率。1元钱进货，1年才把货物卖出去，这1元钱1年只能转1次。

如果1元钱进货，1个月就把货物卖出去，这1元钱可以再去进货，1年可以转12次。这样，效率就极大提升，资产收益率也极大提升。所以，通过大数据选择最合适的商品来资助伉俪妻子店，小店的效率就会远远高于连锁便利店。

所以，以消费者为中心是本，它应该是我们推动新零售的动力。既要给消费者提供更好的产物，又以更自制的价钱提供，这才是真正的以消费者为中心。

而大数据是推动新零售的工具，但它也只是工具之一，因为另有其他的工具。总之，商业世界的大偏向永远是生意业务成本不停降低，商业效率不停提升。所以，新零售，就是更高效率的零售，新商业，就是更高效率的商业。谁能优化生意业务结构，谁就值得投资我是两家基金的有限合资人，所以我也到场了对一家新零售公司的投资。

这家公司是做社区服装零售的，是一个特别好的案例。我们上面说过，新零售就是更高效率的零售，所以，在任何维度上，只要有时机提高效率，就是新零售。这家公司在社区里销售女装，通过智能搭配推荐和跨界营销，能做到很高的客户转化率，保持很低的库存率，这就是效率的提升，肯定会带来生意业务成本的降低。

它其实是建设了一种战略势能。我作为自己公司的CEO和首创人，做的焦点事情也是建设战略势能。什么叫战略势能？就是我们团队花同样的努力，能比别人做得更好。

如果势能比别人小，就即是逼着团队以少胜多、以弱胜强。可是，我们知道，以多胜少才是常态。

所以，企业必须建设势能，做事情的效率要比别人高，这样才气居高临下轻松打败别人。而有些企业在转型的时候，是建设在低效的逻辑之上，试图用看上去很优美的工具，好比智能试衣镜，来胜过那些高效的企业。它们以为自己已经在拥抱新零售了，但没有在零售效率上做连续优化。如果投资新零售企业有个尺度的话，还是看基本的商业逻辑。

49元的生意业务成本能不能降到30元？如果能，就是新零售，战略势能就高。所以，能把生意业务结构大幅优化的新零售企业，都是值得投资的企业。

雷军、侯毅、叶国富，他们厉害在那里我在写《互联网+：小米案例版》的时候，跟雷军交流过，厥后又跟他单独聊过新零售话题。我发现他有一个很是重要的特质，就是他能看透商业逻辑和商业时机，有很是强大的战略思考和结构能力。他当初为什么做小米，就是因为看到苹果使用手机、App、用户等建设了一个生态，而安卓体系内里还没有这样的生态。雷军的这种能力怎么养成的？我研究了一下，发现他在中学的时候，获得过围棋大赛的冠军。

所以厥后，我让我儿子也去学围棋了。跟侯毅先生也有过交流，他给我的感受是，很淡定，思维没有界限，没有框架。

他在传统行业干过，也在互联网行业干过，最后做了一个互联网+线下的商业模式。只管他的岁数不小了，但思维很是开阔。

现在，他仍在实验一些新的工具，像盒马小站、F2、盒马菜市,等等。不停实验新工具，是做新零售、新商业的人特别重要的特质。

我跟名创优品的叶国富很是熟，他性格特征鲜明，很有攻击性。可是，他的商业思维极其缜密。

我们认为他在玩一个三个球的游戏，掉一个球，就会全盘皆输，这是只有高智商的人才气玩。什么意思？名创优品需要有足够的门店体量，才气跟OEM厂商谈产物价钱；产物的性价比只有足够好，才会刺激更多消费者购置；有了更多消费者，才会有互助同伴愿意来开店。这三个球，先抛哪个？他选择在短期之内迅速开出1,100家店，以此来推动整个游戏。其实，他们三小我私家给我的最大感受是一样的。

在这个时代，靠努力来乐成是不够的，你一定要对商业自己具有极其清晰的思考，同时拥有很是有势能的打法，这样才有时机获得庞大的乐成。- End -。

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